Cinco proyectos BESS de gran envergadura, corriendo en paralelo, con clientes distintos, contratistas distintos y plazos de habilitación exigentes. En ese tipo de programa, un atraso en un frente arrastra a los demás — y las quejas de clientes suelen ser el síntoma más visible de una gobernanza que no está funcionando.
Como Delivery & Service Leader de Digital Power Chile en Huawei, Sergio Cerda Maluenda dirigió cinco proyectos de esta escala: Los Loros, Santa Lya/Kallpa, Las Salinas, Valle del Sol y Azabache.
Dónde está el riesgo real en un programa BESS
No está solo en la ingeniería. Está en la negociación contractual temprana (Early Involvement), en la coordinación entre ingeniería y supply chain, en el comisionamiento y en los servicios de largo plazo posteriores — el LTSA a más de 20 años que sigue vigente mucho después de que el proyecto se entregó. Un programa de esta escala requiere gobernanza en las cinco etapas a la vez, no solo en la fase de construcción.
"Quejas de clientes reducidas a cero y metas de ingresos anuales superiores a USD 130M en el segmento energía."
Qué estructura hizo posible ese resultado
Una estructura de entrega end-to-end, con gobernanza de proyecto desde la negociación hasta el comisionamiento, y servicios de largo plazo definidos desde el inicio — no agregados después como parche. Cronograma con ruta crítica por frente, reportería de avance y riesgos consolidada, y control presupuestario del programa completo.
El mismo criterio, aplicado a tu programa
El Pilar 03 de Consultora Ruta Maestra — PMO y Gerenciamiento de Proyectos — aplica esta misma disciplina a programas de renovables, datacenters y telecomunicaciones. No reportes que llegan cuando el problema ya ocurrió, sino visibilidad semanal real de avance, riesgos y presupuesto, con gestión de riesgos y coordinación de stakeholders desde el día uno.